> For the complete documentation index, see [llms.txt](https://opendigitransform.gitbook.io/home/llms.txt). Markdown versions of documentation pages are available by appending `.md` to page URLs; this page is available as [Markdown](https://opendigitransform.gitbook.io/home/bai-viet-thao-luan/ung-dung-chuyen-doi-so/chuyen-doi-so-doanh-nghiep-nho-va-vua-go-nut-that-nhan-luc-tu-mo-hinh-dao-tao-thuc-hanh.md).

# Chuyển đổi số doanh nghiệp nhỏ và vừa: Gỡ nút thắt nhân lực từ mô hình đào tạo thực hành

*(Bài đăng Tạp chí Khoa học & Công nghệ Việt Nam, số 8 năm 2026)*

#### 1. Bối cảnh Chiến lược: Doanh nghiệp nhỏ và vừa trong "Kỷ nguyên vươn mình"

Trong cấu trúc kinh tế Việt Nam, doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) không chỉ là thành phần chiếm tỷ trọng áp đảo mà còn là năng lực nội sinh cốt lõi của quốc gia. Nghị quyết 57-NQ/TW của Bộ Chính trị đã được xác lập như một "Kim chỉ nam chiến lược", định vị khoa học công nghệ (KHCN), đổi mới sáng tạo (ĐMST) và chuyển đổi số (CĐS) là đột phá then chốt để bứt phá bẫy thu nhập trung bình.

Đề án số 433/QĐ-TTg do Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày 16/03/2026 là một bước cụ thể hóa chiến lược của Nghị quyết 57-NQ/TW. Đề án đặt mục tiêu đưa kinh tế số đóng góp 30% GDP vào năm 2030. Đây không còn là một kế hoạch kỹ thuật thuần túy mà là một cuộc tái cấu trúc toàn diện lực lượng sản xuất. Các số liệu thống kê hiện nay khẳng định vị thế "xương sống" của SME với quy mô chiếm \~98% tổng số doanh nghiệp, đóng góp 45% GDP và hơn 50% việc làm xã hội.

CĐS hiện đang được xem là ngưỡng cửa sinh tồn của SME. Nếu không thể "vươn mình" số hóa, SME sẽ trở thành những mắt xích yếu kém, bị loại bỏ khỏi chuỗi giá trị toàn cầu. Mục tiêu Đề án 433/QĐ-TTg đến năm 2030 cần đạt:

* 500.000 doanh nghiệp SME được hỗ trợ nâng cao năng lực số.
* 300.000 doanh nghiệp ứng dụng thành công các giải pháp công nghệ số và trí tuệ nhân tạo (AI).
* 200 doanh nghiệp SME tiêu biểu dẫn dắt các ngành trọng điểm (Logistics, Tài chính, Chế biến...).
* 500 chuyên gia tư vấn chuyển đổi số đạt chuẩn mạng lưới quốc gia.

#### 2. Chuyển đổi số: Cơ hội tái cấu trúc hệ thống và bứt phá cho SME

Khác với các cuộc cách mạng trước đây khi công nghệ cao là đặc quyền của các tập đoàn khổng lồ, kỷ nguyên số đang mang đến sự "Dân chủ hóa công nghệ". Thông qua điện toán đám mây và mô hình SaaS, SME có thể tiếp cận hạ tầng số và dịch vụ số với chi phí "thuê bao" thấp, xóa bỏ rào cản về vốn đầu tư vào công nghệ số.

Công nghiệp hóa trong kỷ nguyên 4.0 không chỉ dừng lại ở máy móc vật lý mà cốt lõi là "sản xuất thông minh" và "vận hành thông minh" dựa trên dữ liệu. CĐS giúp SME thoát khỏi mô hình quản trị truyền thống để chuyển sang mô hình quản trị số hóa. Các nghiên cứu cho thấy SME ứng dụng công nghệ số có thể mang lại các lợi ích được so sánh như sau.  

Bảng so sánh Mô hình quản trị truyền thống và Mô hình quản trị số hóa

<table data-header-hidden><thead><tr><th width="174.39453125"></th><th></th><th></th></tr></thead><tbody><tr><td><strong>Tiêu chí</strong></td><td><strong>Mô hình quản trị truyền thống</strong></td><td><strong>Mô hình quản trị số hóa</strong></td></tr><tr><td>Ra quyết định</td><td>Dựa trên cảm tính và kinh nghiệm cá nhân.</td><td>Dựa trên dữ liệu thực tế (Data-driven).</td></tr><tr><td>Quy trình</td><td>Thủ công, phân tán, không nhất quán.</td><td>Tiêu chuẩn hóa (SOP) và tự động hóa.</td></tr><tr><td>Năng suất</td><td>Thấp, dễ xảy ra sai sót và lãng phí.</td><td>Cao (tăng ~25%), giảm chi phí (~30%).</td></tr><tr><td>Khả năng mở rộng</td><td>Khó khăn do phụ thuộc vào "tri thức ẩn" cá nhân.</td><td>Dễ dàng lặp lại và mở rộng (Scale-up).</td></tr></tbody></table>

#### 3. Nguồn nhân lực: Yếu tố nội sinh và "Điểm nghẽn" sinh tồn của SME

Nguồn nhân lực được xác định là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của quá trình CĐS tại doanh nghiệp. Đối với khối SME, vai trò này càng trở nên then chốt khi công nghệ chỉ là công cụ, còn con người mới là chủ thể vận hành và tạo ra giá trị. Vai trò của nguồn nhân lực được thể hiện qua ba yếu tố sau đây. &#x20;

* Nhân tố quyết định thực thi chiến lược: CĐS không chỉ là mua sắm thiết bị mà là sự thay đổi tổng thể phương thức sản xuất và tư duy quản lý. Đội ngũ nhân sự có năng lực làm chủ thiết bị số và tinh thần sáng tạo cao sẽ giúp hiện thực hóa các mô hình kinh doanh mới.
* Cầu nối giữa công nghệ và kinh doanh: Để dẫn dắt CĐS, nhân sự cần có kiến thức giao thoa giữa nghiệp vụ kinh doanh và am hiểu công nghệ. Họ đóng vai trò dịch chuyển quy trình từ thủ công sang tự động hóa, giúp tối ưu hiệu suất và giảm sai lỗi.
* Chủ thể xây dựng văn hóa số: Nhân sự là những người trực tiếp thay đổi thói quen làm việc cũ sang môi trường số minh bạch. Một đội ngũ sẵn sàng thích ứng sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua rào cản tâm lý e ngại thay đổi – vốn là một trong những điểm nghẽn lớn nhất của SME.

Mặc dù cùng hoạt động trong nền kinh tế số, các SME đối mặt với những "nỗi đau" riêng biệt mà các tập đoàn lớn hay doanh nghiệp FDI thường không gặp phải:

<table data-header-hidden><thead><tr><th width="174.3828125"></th><th></th><th></th></tr></thead><tbody><tr><td><strong>Thách thức</strong></td><td><strong>Doanh nghiệp SME</strong></td><td><strong>Tập đoàn lớn / Khối FDI</strong></td></tr><tr><td>Thu hút nhân tài</td><td>Khó cạnh tranh về lương, thưởng và chế độ đãi ngộ. Sinh viên giỏi thường ưu tiên các "ông lớn".</td><td>Có thương hiệu mạnh, nguồn tài chính dồi dào để săn đón nhân sự chất lượng cao.</td></tr><tr><td>Năng lực tự đào tạo</td><td>Thiếu hệ thống đào tạo nội bộ bài bản để tiếp nhận và huấn luyện sinh viên mới ra trường.</td><td>Có các học viện doanh nghiệp, trung tâm đào tạo chuyên sâu và quy trình chuyển giao tri thức sẵn có.</td></tr><tr><td>Nguồn lực chuyên trách</td><td>Thường thiếu bộ phận IT chuyên biệt. Chỉ khoảng 15% SME nhỏ có chuyên gia ICT so với 47% ở doanh nghiệp vừa.</td><td>Có đội ngũ chuyên gia công nghệ hùng hậu và các trung tâm R&#x26;D riêng.</td></tr><tr><td>Khả năng đầu tư</td><td>Hạn chế về vốn đầu tư cho hạ tầng công nghệ và đào tạo kỹ năng số chuyên sâu.</td><td>Có ngân sách CĐS lên tới hàng triệu USD/năm và được Nhà nước hỗ trợ dẫn dắt các dự án quốc gia.</td></tr><tr><td>Chiến lược và Lộ trình</td><td>Thường triển khai manh mún, thiếu lộ trình rõ ràng, dẫn đến lãng phí nguồn lực và mất niềm tin vào công nghệ.</td><td>Có tầm nhìn dài hạn và chiến lược số hóa toàn cầu được chuẩn hóa từ công ty mẹ hoặc hội đồng quản trị.</td></tr><tr><td>Rào cản tâm lý</td><td>"Bệnh em tưởng" và thói quen làm việc cảm tính gây khó khăn khi áp dụng các quy trình tiêu chuẩn hóa.</td><td>Vận hành dựa trên các quy chuẩn quốc tế khắt khe, dễ dàng đồng bộ hóa quy trình số.</td></tr></tbody></table>

SME đang rơi vào vòng xoáy bất bình đẳng nhân tài: sinh viên giỏi bị khối FDI và tập đoàn lớn thâu tóm, trong khi nhóm nhân sự còn lại thường không được đào tạo đủ kỹ năng thực chiến. Sự lệch pha trong đào tạo giữa lý thuyết hàn lâm và yêu cầu thực tế đang tạo ra một "Khoảng trống kỹ năng số" nghiêm trọng, khiến SME dù có công nghệ cũng không thể tuyển  dụng được nhân sự vận hành hiệu quả.

#### 4. Giải pháp đột phá: Mô hình hợp tác 57 và Hệ sinh thái ĐMST

Để giải quyết bài toán nhân sự cho doanh nghiệp SME, chúng tôi đề xuất một mô hình hợp tác “Ba nhà” (Nhà nước - Nhà trường - Doanh nghiệp) vận hành theo tinh thần Nghị quyết 57-NQ/TW. Ý tưởng của mô hình này được lấy cảm hứng từ Chương trình PSG của Singapore và các Trung tâm Mittelstand-Digital tại Đức.

Mô hình hợp tác 57 không chỉ là sự hợp tác đào tạo truyền thống mà là một hệ sinh thái ĐMST thu nhỏ, nơi tri thức học thuật được chuyển hóa ngay lập tức thành năng lực vận hành thực tế.

* Nhà nước (Bên kiến tạo và tài trợ): Đóng vai trò hoạch định chính sách và đầu tư kinh phí huấn luyện cho các chuyên gia thực hành theo chuẩn công nghiệp. Theo Đề án 433/QĐ-TTg, Nhà nước hỗ trợ kinh phí thuê, sử dụng thiết bị tại các phòng thí nghiệm trọng điểm và mạng lưới tư vấn viên để đồng hành cùng SME.
* Nhà trường (Bên cung ứng hạ tầng và nhân lực): Xây dựng các trung tâm hợp tác phát triển KHCN, ĐMST và CĐS. Trường đại học cung cấp không gian Lab, hạ tầng CNTT và lực lượng sinh viên. Đây không còn là "tháp ngà" lý thuyết mà trở thành "phòng thí nghiệm sống" cho các giải pháp số của doanh nghiệp.
* Doanh nghiệp (Bên dẫn dắt và đặt hàng): Doanh nghiệp SME không chỉ là nơi tiếp nhận lao động mà trực tiếp tham gia vào quá trình đào tạo. Doanh nghiệp cử chuyên gia đến điều phối, đưa các "bài toán" thực tế và dữ liệu thật vào Lab để sinh viên giải quyết.

Điểm đột phá của Mô hình hợp tác 57 là việc hình thành các Lab thực hành theo chuẩn hệ thống của doanh nghiệp SME ngay trong lòng đại học. Trọng tâm của các Lab là nơi tái lập hoàn chỉnh mô hình vận hành SME số hóa. Tại đây, sinh viên thực hành trên hệ thống quản trị hiện đại sát với thực tế dưới sự dẫn dắt của chuyên gia điều phối. Họ là "cầu nối" chuyển hóa các tri thức ẩn (kinh nghiệm) thành tri thức hiện (quy trình số), giúp sinh viên có được kỹ năng thực chiến để hòa nhập ngay vào công việc tại các SME. Thông qua việc thực hành trong môi trường Lab có kỷ luật cao, sinh viên được rèn luyện tư duy làm việc dựa trên dữ liệu và sự thật, loại bỏ thói quen làm việc cảm tính thường thấy trong các doanh nghiệp SME truyền thống.

#### 5. Nhận định chiến lược và Tầm nhìn 2030

Sự kết hợp giữa Mô hình hợp tác 57 và các triết lý quản trị hiện đại là con đường duy nhất để SME thoát khỏi sự manh mún. Tính khả thi của mô hình hiện nay dựa trên sự cộng hưởng giữa chính sách quyết liệt (Nghị quyết 57-NQ/TW, Đề án 433/QĐ-TTg) và nhu cầu cấp bách của thị trường. Hiện tại, Việt Nam được dự báo thiếu hụt từ 150.000 đến 200.000 nhân lực công nghệ. Trong khi đó, các trường đại học hiện có hơn 150 cơ sở đào tạo CNTT nhưng chất lượng thực tiễn chưa tương xứng. Khoảng cách này chính là "dư địa" để Mô hình hợp tác 57 thành công bằng cách cung cấp nhân sự có thể làm việc ngay.

Tầm nhìn 2030 hướng tới việc tạo ra một hệ sinh thái cùng thắng, nơi kinh tế số không còn là khái niệm xa vời mà là thực thể sống động trong từng SME. Lợi ích của hệ sinh thái đem lại cho các bên như sau.&#x20;

* Đối với Nhà nước: Hiện thực hóa mục tiêu quốc gia về kinh tế số (chiếm 30% GDP vào năm 2030), giải quyết bài toán việc làm cho nhóm sinh viên có trình độ trung bình và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia.
* Đối với Nhà trường: Thoát khỏi tư duy "tháp ngà" để trở thành trung tâm ứng dụng và khởi nghiệp. Nhà trường hiện đại hóa được giáo trình nhờ dữ liệu thật từ doanh nghiệp, nâng cao uy tín và tỷ lệ sinh viên có việc làm sau tốt nghiệp.
* Đối với Doanh nghiệp SME: Tiếp cận được nguồn nhân lực "thực chiến" với chi phí tuyển dụng và đào tạo lại thấp. Quan trọng hơn, SME có cơ hội chuẩn hóa hệ thống quản trị theo các chuẩn quốc tế thông qua sự dẫn dắt của các chuyên gia điều phối.
* Đối với Sinh viên: Có môi trường thực hành sát thực tế, rút ngắn khoảng cách trình độ để tự tin gia nhập các SME mà không lo bị "bỏ lại phía sau" so với nhóm sinh viên xuất sắc tại các tập đoàn lớn.

Doanh nghiệp SME Việt Nam đang đứng trước sự lựa chọn lịch sử “CĐS để vươn mình”. Khuyến nghị chiến lược dành cho lãnh đạo các SME là phải có tư duy cam kết, coi CĐS là cuộc cải cách cấu trúc chứ không phải mua sắm phần mềm. Chính phủ cần sử dụng hiệu quả các nguồn kinh phí hỗ trợ SME từ Đề án 433/QĐ-TTg, bằng việc giải ngân thực chất vào việc xây dựng hệ sinh thái ĐMST và CĐS. Các chuyên gia “cầu nối” (đến từ doanh nghiệp hoặc mạng lưới tư vấn viên đạt chuẩn) là "linh hồn" của Mô hình hợp tác 57. Họ không chỉ giỏi về công nghệ số mà còn phải nắm vững các hệ thống quản trị SME để biến tri thức thành các quy trình thực thi khả thi.

Kết luận, với sự hỗ trợ mạnh mẽ về thể chế và nhu cầu nhân lực số đang ở giai đoạn "cao điểm", mô hình liên kết đào tạo thực hành giữa SME và các trường đại học có tính khả thi cao. Đây là con đường ngắn nhất để thực hiện công nghiệp hóa quản trị SME, đưa khối này trở thành trụ cột thực sự trong kỷ nguyên vươn mình của dân tộc.

<br>